Emocionálna inteligencia ako jedna z kompetencií hodnotenia stredného a vyššieho manažmnetu


Výber manažérov na vysoké funkčné miesta je jednou zo základných úloh personálneho riadenia. Je nosnou kategóriu pracovnej a organizačnej psychológie, avšak neobmedzuje sa len na tieto oblasti. Naopak, ide o komplexný problém, ktorý si vyžaduje spoluprácu mnohých odvetví, zaoberajúcich sa ľudskou prácou, no predovšetkým človekom, ako spolutvorcom organizácie.

Výber manažérov na základe emocionálnej inteligencie sa stáva za posledné roky jednou z najsledovanejších premenných najmä pre personálnych odborníkov. Vybrať človeka schopného viesť spoľahlivo a efektívne tím ľudí, motivovať a predvídať, niesť náležitú zodpovednosť za svoje rozhodnutia a manažovanie firemných úloh je náročná požiadavka.

Táto prevratná metóda sa stala v USA najpoužívanejším nástrojom na výber tých najkompetentnejších manažérov, lídrov a špecialistov zastávajúcich vysoké funkčné posty v nadnárodných korporáciách a v štátnej správe a stala sa tak jedným zo základných predpokladov budovania úspešných tímov a oddelení špecializovaných expertov.

Za posledné roky sa úpešne rozmáha aj v najmocnejších Európskych štátoch. Znamená to, že sa postupne prechádza od primitívneho názoru hlásajúceho, že úspešnosť vodcu je determinovaná súborom určitých osobnostných premenných (ako napr. extroverzia, dominancia ai.), alebo, že schopnosť uplaňovať autoritu je výhradne podmienená inteligenciou až po postupné presadzovanie tých charakteristík, ktoré sa komplexne dajú označiť ako emocionálna inteligencia.

Markantne sa upúšťa od mechanického poňatia schopností vodcu a začínajú sa preferovať jeho výnimočné schopnosti (schopnosť empatie, schopnosť motivovať sám seba, ale predovšetkým ostatných); pretože mottom moderných divízií zostáva, že schopnosť úspešne viesť organizáciu znamená dokázať motivovať iných.

Rovnako sa do popredia pretláča zdôrazňovanie manažérských zručností, ktoré dotvárajú image firmy a tým jej zabezpečujú spoločenký status a robia ju úspešnou. Problematika manažérkych zručností tak vytvára „gro“ modernej personalistiky, nielen vo svete, ale i u nás.

EMOCIONÁLNA INTELIGENCIA vs. INTELEKT

Ide o dva nezávislé, avšak kľúčové pojmy náborov, ktoré boli v priebehu niekoľkých desaťročí detailne analyzované a popísané v rôznych aspektoch ľudského bytia. Vedecká skúsenosť v oblasti ľudských emócií napokon dospela tak ďaleko, že dôraz na emocionalitu lídrov sa stal nevyhnutnou kompetenciou každého výberu na vysoké funkčné miesta a v súčastnosti ju psychológovia - personalisti stavajú pred intelekt človeka.

Salovey s Mayerom (in Goleman, 1999) definujú emočnú inteligenciu ako schopnosť monitorovať a zvládať vlastné i cudzie pocity a využívať tieto pocity ako riadiaci nástroj, tak myšlienkové pochody, ako aj jednanie. Goleman (1999) tento model ešte rozpracoval a upresnil do praktickejšej verzie, v ktorej viac vynikne dôležitosť role emočnej inteligencie vo svete práce. Jeho adaptácia zahŕňa celkovo päť základných emočných a sociálnych schopností:

  • Sebauvedomovanie. Vedieť, čo v danom okamžiku cítime, vedieť uplatniť vlastné preferencie v rozhodovaní, realisticky odhadnúť vlastné možnosti a schopnosti, vystupovať s oprávnenou sebadôverou.
  • Sebaovládanie. Smerovanie vlastných emócií tak, aby sa stali skôr motorom, ako brzdou jednania v zmysle smerovania k vytýčeným cieľom. Svedomitosť, schopnosť rýchlo sa spamätať z emočného stresu.
  • Motivácia. V duchu najvlastnejšou preferenciou mieriť k cieľu, s jej pomocou sa snažiť prevziať iniciatívu, sústavne zvyšovať nároky na seba samých a prekazovať odolnosť voči nezdarom a sklamaniam.
  • Empatia. Vžiť sa do pocitov druhých, dokázať sa na problémy porieť ich očami, mať priateľské vzťahy k čo najširšiemu okruhu osôb.
  • Spoločenská obratnosť. Zvládať vlastné emócie, presne odhadovať najrôznejšie spoločenské vzťahy a situácie; dokázať jednať zhodne, vedieť používať spoločenskú obratnosť k presvedčovaniu, vedenie ľudí, dokázať ju uplatniť vo vyjednávaní a zmierovacej taktike, v záujme spolupráce i tímovej práce.

Jednou z mála oblastí v ktorých bola emocionálna inteligencia empiricky skúmaná, je výber zamestnancov. Prvou empirickou štúdiou v tejto oblasti je najskôr Aylwardova (1985) administrácia desiatich psychologických batérií žiadateľom o prácu u polície. Vzhľadom k tomu, že iba 7% rozptylu pri úspešnom rozhodovaní o prijatie zamestnanca možno prisúdiť IQ, ukázala sa relatívna dôležitosť emočných, behaviorálnych a postojových prediktorov pri zhodnotení psychologickej prispôsobivosti žiadateľa na nároky práce policajta. Pretože vstupnou bránou pri výbere zamestnancov je pohovor, identifikovali v roku 2000 Fox a Spector (in Schulze a Roberts. 2007) emočne inteligentnú zložku pozitívnych emócií a schopnosť emočne inteligentného uchádzača vyvolávať v tazateľovi pozitívne pocity ako napr. faktor zvyšujúci pravdepodobnosť prijatia ( pozitívne emócie boli významným prediktorom výsledného rozhodnutia zamestnanca prijať). Bolo tiež zistené, že pozitívne emócie posilňujú spôsob, akým tazateľ vníma kvalifikáciu kandidáta. Vysoko významný koeficient beta v regresnom vzťahu kvalifikácie kandidáta k rade prediktorov zahŕňal všeobecnú inteligenciu, praktickú inteligenciu, negatívnu a pozitívnu emocionalitu, zlepšenie nálady, zaujatie odstupu a osobný stres. Nepriamy vzťah medzi EI a rozhodnutím o prijatí bol zistený v spojitosti medzi pozitívnymi emóciami a podobnosťou (tázatelia nadväzujú bližší vzťah s uchádzačom, ktorého vnímajú, ako sebe viac podobného a ktorý je im celkovo viac sympatický). Väčšia vnímaná podobnosť a náklonnosť ďalej pozitívne ovplyvňovala vnímané kvalifikačné prednosti kandidáta a rozhodnutia ho prijať. (Schulze. Roberts. 2007).

Ideálne je, ak pri výberovom procese zohľadníme naraz viacero faktorov, ktoré sa nevylučujú. Všeobecne sa odporúča screening osobnostných dispozícií, doplnený o potrebný rozsah kompetencií a navyše sa ešte odporúča otestovať mieru emocionálnej intelegincie, ktorú v súčasnosti hodnotíme ako jednu z najvýznamnejších kompetencií pri vedení tímu ľudí. Pokiaľ táto kompetencia nie je dostačujúca, zostávajú nám iba dve možnosti: a síce, buď koučing, alebo možnosť druhá, nahradiť nekompetentného účastníka výberového procesu iným.

V obidvoch prípadoch rozhoduje konkurencia – vyhráva ten, kto sa lepšie dokáže prispôsobiť podmienkám tímu.

V praxi je nutné, aby recruiter bol schopný zhodnotiť charakter organizácie a na základe takto potavených kľučových informácií dokázal dosadiť na funkčné miesto správneho človeka, spôsobilého a kompetentného viesť spoločnosť prostredníctvom vynikajúco zostaveného tímu ľudí. Čiže človeka spôsobilého viesť tím ľudí, ktorému by rozumel a naopak, ktorý by rozumel jemu a ďalej človeka kompetentného pre výkon danej funkcie.

            Ak dokáže recruiter zhodnotiť všetky tieto aspekty - apriori, nie je dôvod, prečo by vybraný pracovník nemal byť plne funkčný. Okrem toho, pri výbere vhodného kandidáta by malo byť prihiadané aj na hodnotenie kvalitatívnych stránok, predovšetkým  v oblastiach komunikácie, ochoty riešiť problémy v stresových limitoch a v neposlednom rade treba posudzovať i schopnosť správne delegovať úlohy. Všetky tieto skúsenosti tvoria akýsi systém, ktorého cieľom je základná orientácia vo svojich kompetenciách a pochopenie vlastnej pozície v organizácii.

      Pri výbere to znamená  - kombinovať vhodné metódy, napr. formou assessment centier, vo veľkej miere využívať adekvátne štandardizované, ale i neštandardizované metódy a takto namerané údaje správne korigovať s údajmi získanými prostredníctvom osobnostných dotazníkov. 

« predchádzajúci príspevok
Manažéri nepotrebujú IQ, ale EQ, HQ, WQ
nasledujúci príspevok »
Ako si dieta zvyka na pribuznych zdialky


Vložte diskusný príspevok

Do diskusie môžu prispievať len zaregistrovaní užívatelia. Zaregistrujte sa prosím!